Un leadership et des attentes clairs

Une catégorisation largement acceptée des styles de leadership comprend les éléments suivants:

Instrumental
Se concentre principalement sur l’obtention de résultats, en accordant peu d'attention à la "vue d'ensemble", à la dynamique psychosociale au sein de l'organisation et, malheureusement, aux personnel et individus.

Transactionnel
Se concentre sur les résultats, se conforme à la structure existante d'une organisation et mesure le succès en fonction du système de récompenses et de sanctions de cette organisation.

Transformationnel
Les gestionnaires transformationnels sont considérés comme des agents de changement qui motivent leurs membres du personnel et du corps professoral à se surpasser. Ils s'intéressent aux objectifs à long terme et savent transmettre ces objectifs, ainsi que la mission et la vision de l’organisation. Ils ont du charisme, accordent une attention individuelle aux membres de leur équipe, stimulent les capacités intellectuelles et sont une source d’inspiration pour les autres. 

Le leadership transformationnel est considéré comme le plus puissant de tous.

Lorsqu'il s'agit d'un leadership et d'attentes clairs, il est extrêmement important de favoriser la communication. En favorisant régulièrement les occasions de communication ouverte et honnête entre les gestionnaires et le personnel, on améliore le moral, la résilience et la confiance des membres du personnel et du corps professoral, et on diminue la frustration et les conflits. 

Un gestionnaire qui s'engage à préserver sa propre santé physique et psychologique peut influencer la santé des membres du personnel et du corps professoral (par exemple, en influençant positivement les taux de maladie, de présentéisme et d'absentéisme), ainsi que la santé de l'organisation dans son ensemble (par exemple, en termes de vigueur, de vitalité et de productivité).

Les gestionnaires qui adoptent une approche plus instrumentale (plutôt que transformationnelle) sont plus susceptibles de constater que le personnel et le corps professoral se plaint de sa santé, notamment d'un sentiment général de malaise, d'irritabilité et de nervosité. De même, les gestionnaires qui ne se préoccupent pas visiblement de leur propre santé physique et psychologique offrent un exemple négatif pour leur personnel et peuvent saboter la légitimité de tout programme, politique et/ou service organisationnel destiné à soutenir les membres du personnel et du corps professoral. Les cadres intermédiaires sont davantage exposés au risque, car ils doivent à la fois diriger et être dirigés. Ce conflit de rôles peut entraîner un sentiment d'impuissance et de stress.

• dans le cadre de leur travail, les membres du personnel et du corps professoral savent ce qu’on attend d’eux;
• le leadeurship en milieu de travail est efficace;
• les membres du personnel et du corps professoral sont prévenus en temps opportun des changements importants qui touchent leur travail;
• les gestionnaires donnent une rétroaction utile aux membres du personnel et au corps professoral quant aux attentes que l’on a envers eux et à leur rendement;
• l’organisation communique de façon claire et efficace.

Lorsqu'il s'agit de clarifier le leadership et les attentes professionnelles, il est extrêmement important de favoriser la communication. Cela signifie qu'il faut insister sur l'importance d'avoir des gestionnaires qui ont un style de leadership émotionnellement intelligent. Cela signifie également qu'il faut favoriser les occasions de communication ouverte et honnête entre les gestionnaires, le personnel et le corps professoral ainsi que les suivis qui permettent de bien comprendre non seulement le rôle, les tâches et les responsabilités d'un membre du personnel et du corps professoral mais aussi comment son travail contribue à l'organisation dans son l'ensemble. 

Ce guide en quatre étapes vous aidera à mener une conversation collaborative sur la clarté du leadership et des attentes ! 

Il est également important d'offrir aux gestionnaires des possibilités de formation pour développer et améliorer leurs compétences en matière de communication, y compris l'intelligence émotionnelle et les compétences en matière de résolution de problèmes. Il s'agit également d'orienter les nouveaux gestionnaires dans leur rôle en veillant à ce qu'ils comprennent la culture et les valeurs de l'organisation.

Voici quelques moyens concrets d'améliorer la communication sur le lieu de travail:

• Tenez votre personnel et corps professoral informé de ce qui se passe dans l'organisation par le biais de lettres d'information, de bulletins, de l'intranet ou d'autres canaux de communication;
• Veillez à ce qu'il y ait une communication régulière, ouverte et utile entre les gestionnaires, leur personnel et le corps professoral en particulier pendant les périodes de changement et d'incertitude;
• Organiser régulièrement des réunions du personnel et du corps professoral et veiller à ce que la direction y assiste;
• S'efforcer d'obtenir une communication directe, précise et opportune de la part de la haute direction, particulièrement en ce qui concerne les décisions difficiles (p. ex., mises à pied, cessations d'emploi, coupure de budget).

Les gestionnaires jouent un rôle essentiel dans la promotion de la santé et de la sécurité psychologiques au sein de l'organisation. L'évaluation des leaders en sécurité psychologique est une ressource gratuite qui aide les gestionnaires à prendre conscience de l'impact qu'ils peuvent avoir sur la santé et la sécurité psychologiques des membres du personnel et du corps professoral au travail.

1. Cette décision, orientation ou initiative s’inscrit-elle dans le mandat?
2. Cette décision, orientation ou initiative est-elle dans l’intérêt de la sécurité psychologique et du mieux-être de nos membres du personnel et/ou corps professoral?
3. Si cette décision, orientation ou initiative a un effet potentiellement négatif (perçu ou réel), existe-t-il un moyen d’éliminer le ou les facteurs de risque? Dans la négative, peut-on prendre des mesures d’atténuation?
4. Si le ou les facteurs de risque ne peuvent être éliminés, avons-nous examiné et communiqué des stratégies, ressources et mesures de soutien internes qui aideront les membres du personnel et/ou corps professoral à les surmonter? 
5. Avons-nous consulté les membres du personnel et/ou corps professoral au sujet de la décision, ou l’avons-nous fait participer au processus?